Όταν οι δουλειές δεν πάνε καλά: Είναι σοβαρό γιατρέ μου;
Οι επιχειρήσεις, όπως και οι άνθρωποι, συχνά χρειάζονται θεραπεία. Προσοχή όμως: Όπως και στην ιατρική, πρέπει πρώτα να μάθετε να διακρίνετε το πρόβλημα από το σύμπτωμα..
Αν ο μάνατζερ υποτιμήσει τη δυσκολία να διακρίνει το πρόβλημα από το σύμπτωμα, κατά πάσα πιθανότητα θα την πατήσει. Και, συνήθως, η διάκριση αυτή δεν είναι τόσο προφανής. Photo Credit: Stethoscope/flickr
Η σωστή και έγκαιρη διάγνωση σώζει. Αυτό το έχουμε ακούσει τόσες φορές -ειδικά από γιατρούς- που πλέον ακούγεται κοινότοπο και αυτονόητο. Δυστυχώς, δεν συμβαίνει αυτό, ούτε στην ιατρική ούτε στα οικονομικά.
Η διαφορά μεταξύ ιατρών και οικονομολόγων είναι ότι οι πρώτοι σπουδάζουν την κλινική διάγνωση. Οι δεύτεροι την αποκτούν με την εμπειρία, εκτός εάν ήταν τυχεροί στη ζωή τους να σπουδάσουν σε κορυφαία πανεπιστήμια, όπως είναι το Booth στο Σικάγο.
Και τι σχέση μπορεί να έχει ο ανθρώπινος οργανισμός με μία επιχείρηση ή οικονομία; Μεγάλη! Η απάντηση δεν είναι φιλοσοφική, αλλά εντελώς τεχνοκρατική και αποδεικνύεται με θεωρήματα και αξιώματα θετικών επιστημών, όπως είναι η Φυσική.
Το πρώτο βήμα για έναν οικονομολόγο είναι να ξεχωρίσει το πρόβλημα από το σύμπτωμα. Για παράδειγμα, ο βήχας είναι σύμπτωμα κάποιας ή κάποιων νόσων. Αν ο γιατρός κάνει το λάθος να θεωρήσει το βήχα ως πρόβλημα, τότε θα χορηγήσει αντιβηχικό. Ο βήχας μπορεί να υποχωρήσει παροδικά, αλλά η νόσος όχι. Η αιτία (πρόβλημα) του βήχα μπορεί να είναι από μία απλή αλλεργία μέχρι πνευμονία ή καρκίνος. Χωρίς τη σωστή διάγνωση, δεν θα δοθεί η σωστή θεραπεία.
Ακριβώς το ίδιο πρόβλημα υπάρχει και στην οικονομία και στις επιχειρήσεις. Τα ελλείμματα, το υψηλό χρέος, η πτώση των πωλήσεων, οι ζημιές κ.ά. δεν είναι τα προβλήματα που πρέπει να αντιμετωπίσει ένας οικονομολόγος. Αυτά είναι τα συμπτώματα των προβλημάτων. Ο οικονομολόγος καλείται να εντοπίσει τις πιθανές αιτίες της δημιουργίας ελλειμμάτων ή της πτώσης των πωλήσεων.
Όπως οι γιατροί, έτσι και οι οικονομολόγοι βρίσκονται αντιμέτωποι με συμπτώματα, και προσπαθούν να βρουν με βάση τις πιθανότητες και τη στατιστική τη ρίζα του πραγματικού προβλήματος. Για παράδειγμα, μία ομάδα συμπτωμάτων, όπως υψηλός πυρετός και ναυτία, μπορεί να είναι κοινά για δύο ή περισσότερες διαφορετικές νόσους. Η κλινική εικόνα, το ιστορικό του ασθενούς, η εμπειρία του γιατρού και οι εργαστηριακές εξετάσεις περιορίζουν τον αριθμό των πιθανών νόσων.
Το ίδιο ακριβώς συμβαίνει με τις οικονομίες και τις επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, η πτώση των πωλήσεων μιας επιχείρησης είναι το σύμπτωμα ενός ή περισσότερων πραγματικών προβλημάτων. Οι πραγματικές αιτίες μπορεί να είναι η μικρή ανταγωνιστικότητα των προϊόντων, ο κύκλος ζωής τους ή του κλάδου (αυτό που λέμε «ξεπεράστηκαν»), το δίκτυο-διανομή, το μάρκετινγκ, όλα αυτά μαζί κ.λπ.
Αν ο μάνατζερ υποτιμήσει τη δυσκολία να διακρίνει το πρόβλημα από το σύμπτωμα, κατά πάσα πιθανότητα θα την πατήσει. Κάποιες φορές η διάκριση αυτή δεν είναι τόσο προφανής, όπως στο παραπάνω παράδειγμα. Έτσι, η λάθος διάγνωση απλώς θα οδηγήσει σε λάθος μέτρα και την εταιρεία στον γκρεμό.
Ας πάρουμε ένα πραγματικό παράδειγμα, το οποίο αφορά σε μια μεγάλη αεροπορική εταιρεία. Το «πρόβλημα» της εταιρείας, το οποίο κλήθηκε ο μάνταζερ να λύσει, ήταν το εξής: υψηλές ζημιές, οι οποίες μεγάλωναν όσο αυξάνονταν οι πωλήσεις. Οι υψηλές ζημιές είχαν δημιουργήσει τεράστια συσσωρευμένα χρέη, τα οποία είχαν προκαλέσει προβλήματα στο cash flow της εταιρείας, δηλαδή στη ρευστότητα του ταμείου της κ.λπ.
Οι προηγούμενες Διοικήσεις προσπάθησαν να αυξήσουν τις δραστηριότητες, ώστε να ενισχυθεί ο τζίρος, με στόχο να περάσουν το νεκρό σημείο και να παραχθούν κέρδη. Ταυτόχρονα, προχώρησαν σε στοχευμένες περικοπές δαπανών. Το αποτέλεσμα; Μεγαλύτερες ζημιές και υψηλότερα χρέη. Ο νέος μάνατζερ θα έπρεπε να ανακαλύψει το πρόβλημα (την πραγματική αιτία) που δημιουργεί όλη αυτήν τη συμπτωματολογία. Και αφού κάνει τη σωστή διάγνωση, να επιλέξει τη σωστή θεραπεία.
Ο μάνατζερ ήταν έμπειρος και ειδικευμένος σε εξυγίανση υπερχρεωμένων και ζημιογόνων επιχειρήσεων. Το πρόβλημα της εταιρείας ήταν ότι δεν υπήρχε σωστή τμηματοποίηση των κέντρων κόστους, με αποτέλεσμα να ξεφεύγει το «νεκρό σημείο» σε κρίσιμα τμήματα, τα οποία εξανέμιζαν τα κέρδη που προέρχονταν από την παραγωγή και τις αυξημένες πωλήσεις στο σύνολο της εταιρείας.
Επειδή το θέμα αυτό είναι τεχνικό, έχει ίσως μεγαλύτερο ενδιαφέρον να δούμε το πώς οδηγήθηκε σε αυτό το συμπέρασμα. Ένα από τα συμπτώματα της εταιρείας, το οποίο όμως δεν είχε αξιολογηθεί σωστά, ήταν η χαμηλή παραγωγικότητα. Ξεκινώντας να κάνει μια up-bottom ανάλυση, διαπίστωσε χάσμα στις παραγωγικότητες και τις αποτελεσματικότητες μεταξύ των διαφόρων τμημάτων. Επομένως, η θεραπεία ήταν μέτρα για αύξηση της παραγωγικότητας.
Το επόμενο βήμα ήταν να βρεθεί η αγωγή. Δηλαδή ποια μέτρα θα οδηγήσουν σε αύξηση της παραγωγικότητας. Υπάρχουν πολλές σχολές και θεωρίες στο μάνατζμεντ. Ο συγκεκριμένος επέλεξε να «χτυπήσει» με διαφορετικό τρόπο το πρόβλημα παραγωγικότητας κάθε τμήματος. Καταρχήν, δημιούργησε νέα μεθοδολογία στην παρακολούθηση των κέντρων κόστους και έβαλε στόχους και μηχανισμούς ανατροφοδότησης (feedback). Το feedback προειδοποιούσε εγκαίρως για αποκλίσεις και, αυτομάτως, η Διοίκηση έπαιρνε μέτρα, για να τις περιορίσει.
Οι τακτικές για κάθε τμήμα, ειδικά όταν μιλάμε για μια αεροπορική, υπεισέρχονται σε πολύ τεχνικά θέματα. Για παράδειγμα, το τμήμα προμηθειών δεν είναι απλώς ένα τμήμα που παραγγέλνει. Είναι τμήμα που έχει υποτμήματα και συνεργάζεται και με άλλα, καθώς διαχειρίζεται συναλλαγματικούς κινδύνους, «παίζει» με τις τιμές καυσίμων κ.λπ.
Μη φανταστούμε δηλαδή ότι ένα πρωί ο φανταστικός αυτός μάνατζερ μπήκε στα Τμήματα με το άρωμα του νικητή, τους μίλησε και τους ενέπνευσε, όπως ο καθηγητής στην ταινία «Ο κύκλος των χαμένων ποιητών», και τότε οι εργαζόμενοι απελευθερώθηκαν, η γραφειοκρατία μειώθηκε, ο ήλιος έλαμψε και τα κέρδη ήρθαν από τα παράθυρα. Η ζωή δεν είναι ταινία. Ούτε φυσικά πήρε το βούρδουλα.
Εδώ τέθηκαν συγκεκριμένοι στόχοι, μηχανισμοί παρακολούθησης στόχων (στοχοθεσία), μηχανισμοί επανόρθωσης και, κυρίως, δόθηκαν συγκεκριμένες διαδικασίες και εντολές. Σημειώνεται ότι για τη στοχοθεσία και την παρακολούθηση έχει αναπτυχθεί ολόκληρος κλάδος στην Οικονομία, ειδικά μετά το Νόμπελ των Νόρτον και Κάπλαν στη δεκαετία του 1990. Από αυτήν την ιστορία κρατήστε, προς το παρόν, τα εξής: παραγωγικότητα, αποτελεσματικότητα, στοχοθεσία, μηχανισμός ανατροφοδότησης, σαφείς διαδικασίες.
Το αξίωμα
Όπως συμβαίνει στα θερμοδυναμικά συστήματα (βλ. άνθρωπος), έτσι και στις επιχειρήσεις υπάρχει η τάση προς αταξία. Είναι αυτό που αποκαλούν οι φυσικοί «εντροπία». Η εντροπία εξηγεί γιατί κάθε αντικείμενο θέλει να λαμβάνει συνεχώς χαμηλότερα ενεργειακά επίπεδα, δηλαδή αφήνουμε μια πέτρα και πέφτει (και δεν πάει πάνω) ή το νερό κατρακυλά από το βουνό προς τη θάλασσα. Στη διάρκεια αυτή, η ενέργεια από μία μορφή μετατρέπεται σε μία άλλη ή άλλες. Π.χ., η δυναμική ενέργεια (το νερό στο βουνό, σε ύψος) μετατρέπεται σε κινητική. Το σύνολο, πάντως, παραμένει ίδιο. Αυτό ίσως σας θυμίζει την αρχή «διατήρησης της ενέργειας».
Το ίδιο ισχύει στις οικονομίες και τις επιχειρήσεις. Αν τις αφήσεις ελεύθερες, λόγω εντροπίας, θα πέσουν σε χαμηλότερα ενεργειακά επίπεδα. Με άλλα λόγια, οι άνθρωποι έχουν την τάση να προτιμούν το εύκολο από το δύσκολο. Προτιμούν να βγάζουν τα παπούτσια τους και να πετάνε από δω κι από κει. Όμως, οι περισσότεροι δεν το κάνουν, γιατί την άλλη μέρα θα πρέπει να τα ψάχνουν και να μαζεύουν, πράγμα που σπαταλά ενέργεια. Αυτή η εσωτερική αυτορρύθμιση λέγεται «ενθαλπία».
Αν δούμε τις οικονομίες και τις επιχειρήσεις ως ένα ενεργειακό σύστημα, τότε θα πρέπει να λάβουμε υπ’ όψιν τα εξής: Πρώτον, έχει εισόδους (εισροές) και εκροές. Δεύτερον, έχει μηχανισμό ανατροφοδότησης.
Ποιες είναι οι εισροές, οι εκροές και ποιοι οι μηχανισμοί ανατροφοδότησης που μάς οδηγούν σε σωστή διάγνωση και θεραπεί; Στο επόμενο…